5 aspectos claves para sobrellevar una transformación financiera desde la tecnología  

Los ejecutivos encargados del área financiera necesitan impulsar las ambiciones estratégicas de la empresa. Para lograr un mayor impacto en el negocio, es posible que algunas funciones financieras tengan que reimaginarse desde estas 5 miradas: la estrategia, liderazgo, modelo operativo, talento y/o tecnología.

El 69% de los programas de transformación financiera avanzan más despacio de lo previsto y el 30% no consiguen los beneficios esperados. ¿Cuál es la solución? Una hoja de ruta de transformación financiera estratégica e iterativa que contenga lo siguiente:

• Definir objetivos y visión de la transformación.
• Crear una base de referencia del estado actual de las capacidades financieras.
• Crear un diseño del estado futuro.
• Comunicar planes, prioridades y dependencias.

Estrategia

Ya sea que lo tengan claro o no, muchas instituciones del sector finanzas están iniciando un viaje de varios años hacia una función financiera autónoma futurista pero inevitable. La realidad es que los procesos de gobernanza y orientación aumentan significativamente gracias a la inteligencia artificial (IA) y se automatizan mediante blockchain y robótica. La mayoría de las actividades financieras cotidianas son independientes de la ubicación y se realizan a través de modelos de entrega compartidos con poca o ninguna intervención humana.

¿Cómo avanzar y qué estrategia tomar? Los CFO debiesen redefinir su estrategia financiera en términos de oportunidades de valor añadido a medida que las finanzas autónomas se convierten en apuestas de mesa. Los planes estratégicos de la función financiera deben incorporar una importante adopción de tecnología en las áreas de menor fortaleza (análisis e informes) y redistribuir al equipo hacia actividades que requieran una visión a nivel de cartera (análisis del balance y del flujo de caja).

Un must sí es clave: para no quedarse abajo todos tendrán que adquirir más conocimientos sobre datos.

Liderazgo

Sólo el 20% de los directores financieros son personalmente eficaces, lo que significa que obtienen resultados financieros a corto plazo y también promueven comportamientos para un crecimiento rentable a largo plazo.

¿Qué los hace ser eficientes? Su orientación al cliente, creando una tensión constructiva con la gerencia general, el directorio y administración, siendo más participativos en el negocio y asignando el tiempo -como el capital- con rigor. También entienden que las tecnologías financieras están evolucionando rápidamente de procesos automatizados a capacidades autónomas y deben cambiar su mentalidad para experimentar ampliamente, confiar en los resultados de las capacidades autónomas y dar ejemplo en la transición.

¿Qué deben superar? El conservadurismo digital cuando se trata de presupuestos ajustados, escasez de competencias, fatiga por el cambio, adopción de nuevas tecnologías y preferencias por formas de trabajo heredadas, especialmente en el compliance, la planificación y el análisis financieros (FP&A) y entre los socios comerciales de finanzas.

Modelo operativo

Los directores financieros luchan contra las estructuras departamentales heredadas y los complejos diseños de funciones que inhiben la calidad de los análisis y los alcances de las actividades que no permiten escalar la gestión y la gobernanza de la tecnología financiera. Además, la volatilidad económica, la aceleración digital y la rápida evolución de la tecnología financiera y los mercados de subcontratación están cambiando radicalmente las oportunidades de las finanzas para la creación de valor único.

Debido a esto, los diseños de las organizaciones financieras están cada vez más desfasados con respecto a cómo funcionan realmente las organizaciones financieras para ofrecer apoyo y conocimiento a las partes interesadas internas y externas. El diseño organizativo es el proceso de creación de estructuras que alinean funciones, flujos de trabajo, redes y procedimientos con los objetivos de una organización.

Un diseño organizativo bien aplicado es fundamental para lograr unas finanzas autónomas, ya que aumenta la transparencia y la representación en la función financiera, alinea las funciones con los cambios digitales y mejora la comunicación entre las finanzas, todo lo cual permite que las inversiones digitales tengan un mayor impacto.

Talento

En 2025, se espera que los equipos de finanzas estén mucho más capacitados para asesorar a los socios comerciales y prestar servicios a las partes interesadas en un mundo digital. Las habilidades que necesitarán incluyen una sólida visión empresarial y habilidades digitales en automatización robótica de procesos (RPA), aprendizaje automático (ML) y procesamiento del lenguaje natural (NLP), así como habilidades de resolución de problemas complejos.

Estas capacidades también garantizarán que los colaboradores del área puedan ejecutar el trabajo ambiguo y basado en el juicio que se convertirá en un foco de atención para las finanzas a medida que se automaticen las tareas transaccionales.

El talento digital a menudo se siente fuera de lugar en la función financiera actual, donde la competencia digital en su conjunto puede ser baja.

Piensa en esto:

• El 64% de los CFO cree que sus equipos no son eficaces en el uso de las tecnologías financieras digitales.
• 23% de los líderes financieros califican a sus equipos como competentes en competencias digitales.
• Casi el 19% de los talentos financieros con competencias digitales están buscando activamente nuevas oportunidades laborales, en comparación con el 11% de los talentos financieros sin competencias financieras digitales.
• Los directores financieros que pueden retener a sus talentos financieros digitales y desarrollar las competencias digitales básicas dentro de sus equipos tienen una clara ventaja para garantizar que sus equipos financieros impulsen la eficiencia, generen perspectivas de alta calidad rápidamente y apoyen las iniciativas de transformación digital y optimización de la empresa.

Tecnología

El 80% de los directivos financieros está de acuerdo en que las finanzas deben acelerar significativamente su implementación de la tecnología financiera digital para apoyar eficazmente al negocio en 2025. Si no lo consiguen, prevén una serie de efectos adversos, como la pérdida de prestigio ante los responsables de la toma de decisiones, la previsión empresarial de las finanzas y la eficiencia operativa de las finanzas.

Sin embargo, acelerar la transformación digital en finanzas es más fácil de decir que de hacer. De hecho, sólo el 37% de los directivos financieros coinciden en que sus funciones cuentan con una estrategia de inversión en tecnología digital claramente definida y a dos o tres años vista.

Es imperativo que desplieguen, piloten y exploren tecnologías de vanguardia, como los gemelos digitales, Internet de las Cosas (IoT) y blockchain. Estas tecnologías se asocian con más frecuencia a la generación de ingresos que las tecnologías clasificadas en la categoría de datos y análisis avanzados.

Ten en cuenta que el número y el tipo de tecnologías que se utilizan para impulsar la eficiencia, la agilidad y la productividad están aumentando. Los CFO están empezando a comprender que existen otros tipos de herramientas de automatización de decisiones, procesos y tareas que permiten la hiperautomatización junto con la automatización robótica de procesos (RPA), el aprendizaje automático (ML), la automatización de flujos de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos (IDP).

Publicado originalmente el 27 de marzo de 2024, modificado 27 de marzo de 2024